La startup HR Rippling è cresciuta fino a diventare un'azienda valutata 13,5 miliardi di dollari con oltre 3.200 dipendenti. Nonostante le dimensioni, il fondatore e CEO Parker Conrad approva ancora ogni rapporto spese superiore a 10 dollari ed è ancora lui a svolgere compiti di routine come la gestione della busta paga. Questo perché eseguire tali compiti significa che sta utilizzando il suo prodotto ogni giorno.

“Una delle mie cose preferite dell'azienda è che sono l'utente principale di Rippling in Rippling”, ha detto in un recente episodio del podcast Found di TechCrunch. Oltre a gestire la busta paga e approvare le spese, utilizza il prodotto per gestire i benefit e impostare le politiche HR fino ai sistemi di gestione dei dispositivi. “Penso che sia un ciclo di feedback davvero ottimo. Perché significa che se le cose non funzionano bene, o se è un problema usare, viene risolto molto rapidamente, perché lo sto usando giorno per giorno.”

Certo, l'esperienza di Conrad con la piattaforma potrebbe non esattamente rispecchiare quella dei suoi clienti perché conosce meglio i dettagli tecnici di Rippling rispetto a un tipico responsabile HR che non ha inventato il prodotto. Ma utilizzare Rippling direttamente in questo modo gli consente comunque di offrire feedback specifici al suo team su come il prodotto dovrebbe funzionare, ha detto.

“Ho questa serie di compiti amministrativi da svolgere spesso, ma ogni volta che lo faccio, ci sono frequentemente avvisi su Slack che vanno ai singoli team di prodotto e ingegneria riguardo a, ‘Hey, questo non ha funzionato proprio bene, oppure è stato più lento del necessario, o l'esperienza non è stata chiara,’” ha detto Conrad. “Questo guida molte iterazioni sul lato del prodotto.”

Questa è solo una delle aree di leadership in cui Conrad adotta un approccio anticonformista. Ha anche detto di non credere nella gestione dall'alto verso il basso in cui i manager gestiscono altri manager.

“Penso che l'unico modo che abbia mai trovato per risolvere i problemi sia andare fino in fondo,” ha detto Conrad. “Se hai qualcosa che non va nelle vendite, devi andare a guardare gli ultimi 20 colloqui di vendita e vedere cosa succede con le interazioni tra i rappresentanti di questo team, dove le cose non funzionano, e clienti.”

Allo stesso modo se si rende conto di problemi altrove, come con il supporto clienti, andrà anche a leggere i “ultimi 50” chiamate di supporto, e persino “lavorare come un rappresentante del supporto” lui stesso per un paio di giorni, dice.

Ha definito questo approccio come la raccolta di “dati aneddotici”. Gli aneddoti aiutano a mostrare a un CEO i problemi molto più di quanto non faccia guardando un cruscotto di dati su come sta andando l'azienda in determinate aree.

Questo è uno stile molto diverso rispetto ai fondatori che credono di ottenere risultati con il solo vigore della volontà o facendo richieste. È più vicino a come Jeff Bezos di Amazon teneva un indirizzo email pubblico in cui avrebbe esaminato i feedback e le lamentele dei clienti. Ma con Bezos, invece di andare “fino in fondo” per osservare e calzare le scarpe dei dipendenti come in “Undercover Boss”, Bezos inoltrava tali lamentele ai suoi manager e chiedeva loro di scrivere analisi dettagliate, ha detto Bezos a CNBC nel 2020.

Conrad non crede neanche alla nozione dei fondatori che identificano le aree in cui sono più deboli e assumono persone più preparate per quei ruoli. Ha definito tale approccio “sciocchezze” e ha detto che i fondatori dovrebbero imparare a padroneggiare le aree in cui non sono forti.

“Dovresti trovare le cose che detesti all'interno dell'azienda, e dovresti correre verso di esse e abbracciarle e concentrarti su quelle cose, perché sono probabilmente le cose che ti uccideranno,” ha detto Conrad. “Sono probabilmente le cose che stai evitando perché è scomodo concentrarti su di esse. L'ho visto sicuramente in me stesso, e le cose che detesti davvero, tipo, è lì che dovresti spendere tutto il tuo tempo.”